Η Διάλεξη “Διαχείριση Κρίσης” της Μαρίας Δήμου στην Αθήνα 16 Μαΐου 2012 στον Σύνδεσμο εκπροσώπων & στελεχών Ασφαλιστικών Εταιριών


Αυτή η επικεφαλίδα τελικά θεώρησα ότι θα πρέπει να είναι η καρδιά αυτής της συγκεκριμένης διάλεξης. Όσο παρατηρούσα αυτή τη πρόταση, τόσο μου γινόταν πιο σαφές το νόημα της λέξης αυτής. Δε μιλάμε γενικά για μια κρίση, μιλάμε Ειδικά γι’ αυτή τη κρίση και τη διαχείρισή της. Το πρώτο λοιπόν ερώτημα που θα μας απασχολήσει σήμερα, είναι, τι το ιδιαίτερο έχει αυτή η κρίση σε σχέση με οποιαδήποτε άλλη κρίση που μπορεί να έχει διανύσει η σύγχρονη κοινωνία μας. Το χαρακτηριστικό αυτό, είναι, ότι αποσταθεροποίησε τους ανθρώπους, σαν πρόσωπα αλλά και σαν ομάδες. Είναι μια κρίση με 2 ιδιαίτερα χαρακτηριστικά.

  1. Ενέχει πανικό.
  2. Φαίνεται αδιαπέραστη.

Σήμερα θα δούμε πρώτα τη σημαίνει Πανικός μέσα σε αυτή τη κρίση όσον αφορά τους ανθρώπους που απαρτίζουν μια εταιρική κοινωνία και κατόπιν γιατί αυτή η κρίση φαίνεται αδιαπέραστη ώστε να μπορεί να διορθωθεί με τις έως τώρα γνωστές μεθόδους management.

Κρίνω χρήσιμο να ξεκινήσω με ένα ψυχο-βιολογικό παράδειγμα ώστε αρχικά να κατανοήσουμε τι σημαίνει Πανικός και που οδηγεί αυτός ο πανικός, την ψυχή και το σώμα μας, και φυσικά τις συνέπειες που επιφέρει στη καθημερινή πρακτική μας είτε αυτό είναι η δουλειά μας είτε η διαδραστική μεταξύ μας επικοινωνία. Ίσως στην αρχή αυτό μας φανεί κουραστικό, όσο κουραστικό γενικά μας φαίνεται οτιδήποτε ανήκει σε μια εξειδικευμένη επιστημονική γνώση που με τη πρώτη ματιά φαίνεται να μη μας αφορά. Αυτό που θέλω όμως να τονίσω, είναι ότι αυτό το παράδειγμα, μας αφορά περισσότερο από οποιοδήποτε άλλο, ώστε να κατανοήσουμε Αυτό που δε φαίνεται. Το πρόβλημα, αυτής της κρίσης και η δυσκολία διαχείρισής του, είναι ακριβώς, ΑΥΤΟ ΠΟΥ ΔΕ ΦΑΙΝΕΤΑΙ. 

ΤΟ ΝΕΥΡΩΝΙΚΟ ΚΥΚΛΩΜΑ ΤΟΥ ΦΟΒΟΥ

Υποθέστε ότι μια νύχτα βρίσκεστε μόνοι στο σπίτι και διαβάζετε ένα βιβλίο, όταν ξαφνικά ακούτε ένα θόρυβο, ένα «κρατς» στο διπλανό δωμάτιο.

Αυτό που συμβαίνει στον εγκέφαλό σας τις αμέσως επόμενες στιγμές ενεργοποιεί το νευρωνικό κύκλωμα του φόβου και το ρόλο της αμυγδαλής του εγκεφάλου ως συστήματος συναγερμού. Το κύκλωμα αυτό προσλαμβάνει απλώς το θόρυβο με τη μορφή ακατέργαστων ηχητικών κυμάτων και τα μεταφράζει στη γλώσσα του εγκεφάλου για να σας βάλει σε επιφυλακή. Αυτό το κύκλωμα πηγαίνει από το αυτί στο εγκεφαλικό στέλεχος και από εκεί στο θάλαμο.

Από εκεί υπάρχουν δύο διακλαδώσεις: μια μικρή δέσμη απολήξεων οδηγεί στην αμυγδαλή και στον ιππόκαμπο. Ο άλλος ο φαρδύτερος δρόμος οδηγεί στον ακουστικό φλοιό μέσα στον κροταφικό λοβό, όπου οι ήχοι διαχωρίζονται και γίνονται αντιληπτοί.

Ο ιππόκαμπος, ουσιαστικός αποθηκευτικός χώρος μνήμης, αναλύει γρήγορα εκείνο το «κρατς» που έχετε ακούσει, για να διαπιστώσει εάν είναι γνώριμος – αυτό το κρατς είναι από τα κρατς που αναγνωρίζετε αμέσως; Στο μεταξύ ο ακουστικός φλοιός, κάνει μια πιο λεπτή ανάλυση του ήχου, για να προσπαθήσει να καταλάβει τη προέλευσή του.. να είναι η γάτα άραγε; Κάποιο παραθυρόφυλλο που χτυπάει με τον αέρα; Κανένας διαρρήκτης; Ο ακουστικός φλοιός καταλήγει στην υπόθεση – μπορεί να ήταν η γάτα που πέταξε το φωτιστικό από το τραπέζι, αλλά μπορεί να ήταν κι ένας διαρρήκτης – και στέλνει αυτό το μήνυμα στην αμυγδαλή και στον ιππόκαμπο που με τη σειρά τους το συσχετίζουν γρήγορα με παρόμοιες αναμνήσεις.

Αν το συμπέρασμα είναι καθησυχαστικό, τότε ο γενικός συναγερμός δε κλιμακώνεται στο επόμενο επίπεδο. ΑΝ όμως δεν είστε ακόμα σίγουροι, τότε ξεκινά μια πολύπλοκη διαδικασία που προοδευτικά θα οδηγήσει στη κρίση Πανικού. Με λίγα λόγια: Mια άλλη σπειράλη του κυκλώματος που πάλλεται ανάμεσα στην αμυγδαλή, τον ιππόκαμπο και τον προμετωπιαίο φλοιό, εντείνει ακόμη περισσότερο την αμφιβολία σας και προκαλεί τη προσοχή σας, κάνοντάς σας να ενδιαφερθείτε ακόμα περισσότερο και να προσπαθήσετε να εντοπίσετε τη φύση του θορύβου. Αν δε πάρετε καμία ικανοποιητική απάντηση από αυτή τη περισσότερο λεπτομερή ανάλυση, η αμυγδαλή σημαίνει συναγερμό, ο κεντρικός της χώρος ενεργοποιεί τον υποθάλαμο, το εγκεφαλικό στέλεχος και το αυτόνομο νευρικό σύστημα.

Η εκπληκτική αρχιτεκτονική της αμυγδαλής ως κεντρικού συστήματος συναγερμού για τον εγκέφαλο γίνεται εμφανής αυτή τη στιγμή του προμηνύματος και της δημιουργίας ενός «άγχους» που ακόμη δε το έχετε συνειδητοποιήσει.

Οι διάφορες δέσμες νευρώνων στην αμυγδαλή έχουν η κάθε μια τους ένα ξεχωριστό σύνολο προβολών. Οι προβολές αυτές εκτείνονται σε κάθε βασικό μέρος του εγκεφάλου ενεργοποιώντας ορμόνες που μας οδηγούν σε αντιδράσεις μάχης ή φυγής και σε ένα φάσμα ευρέως διεσπαρμένων αντιδράσεων στο καρδιαγγειακό σύστημα, τους μυς και τα σπλάχνα.

Από τη περιοχή της αμυγδαλής, βραχίονες πηγαίνουν σε εκείνα τα κύτταρα του εγκεφάλου που ρυθμίζουν τους πλατείς μύες του σώματος. Αυτά τα κύτταρα είναι που κάνουν ένα σκύλο να γρυλίζει ή μια γάτα να σηκώνει τη ράχη της για να απειλήσει αυτόν που εισβάλει στο χώρο της. Στους ανθρώπους δε αυτά τα ίδια κυκλώματα είναι εκείνα που σφίγγουν τους μυς των φωνητικών χορδών προκαλώντας τη διαπεραστική κραυγή του φόβου.

Μια άλλη περιοχή από την αμυγδαλή προκαλεί την έκκριση αδρεναλίνης βάζοντας τον εγκέφαλο σε κατάσταση υπερδιέγερσης.

Όλα όσα έχουμε ήδη αναφέρει δεν έχουν περάσει στην επίγνωσή σας, κι έτσι δε συνειδητοποιείτε ακόμη ότι νιώθετε φόβο. Φόβο όμως αρχίζετε να νιώθετε καθώς το άγχος που ήταν ασυνείδητο γίνεται συνειδητό και τότε αρχίζει να σχηματίζεται η έκφραση του φόβου στο πρόσωπό σας ενώ παγώνουν οι κινήσεις που είχαν ήδη δρομολογηθεί, επιταχύνονται οι παλμοί της καρδιάς σας και ανεβαίνει η αρτηριακή σας πίεση. Ταυτόχρονα επιβραδύνεται η αναπνοή σας (μπορεί να έχετε παρατηρήσει και μόνοι σας ότι ξαφνικά κρατάτε την αναπνοή σας τη πρώτη στιγμή που νιώθετε φόβο, για να μπορέσετε να ακούσετε ακόμη καλύτερα τι είναι αυτό το οποίο φοβάστε). Αυτά είναι μόνο ένα μέρος μιας ευρείας προσεκτικά συντονισμένης διαδικασίας αλλαγών μέσα στον εγκέφαλο που ενορχηστρώνουν η αμυγδαλή και οι συνδεδεμένες περιοχές, και τον οδηγούν σε μια κατάσταση κρίσης.

Τα συστήματα μνήμης του φλοιού αναδιοργανώνονται έτσι ώστε, η γνώση και οι πιο ουσιώδεις για τη συγκεκριμένη συναισθηματική έκτακτη ανάγκη μνήμες, να ανακληθούν άμεσα και ταχύτατα, παίρνοντας το προβάδισμα από άλλες λιγότερο ουσιώδεις δέσμες σκέψης.

Από τη στιγμή που σταλούν αυτά τα σήματα, βρίσκεστε στο ζενίθ του φόβου: συνειδητοποιείτε το χαρακτηριστικό σφίξιμο στο στομάχι, τη καρδιά σας που χτυπάει σα τρελή, τους μυς γύρω από το λαιμό και τους ώμους σας που σφίγγονται ή το τρεμούλιασμα των άκρων. Κοκαλώνετε εκεί που βρίσκεστε, εντείνετε τη προσοχή σας μήπως ακούσετε κι άλλους θορύβους, και το μυαλό σας τρέχει σε πιθανούς κινδύνους που ελλοχεύουν και σε τρόπους αντίδρασης.

ΟΛΗ ΑΥΤΗ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ – ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΚΠΛΗΞΗ ΣΤΗΝ ΑΜΦΙΒΟΛΙΑ ΚΙ ΥΣΤΕΡΑ ΣΤΗΝ ΤΑΡΑΧΗ ΚΑΙ ΤΟ ΦΟΒΟ – ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΣΥΜΠΙΕΣΤΕΙ ΣΕ ΕΝΑ ΔΕΥΤΕΡΟΛΕΠΤΟ.

 Αν μέσα σε ένα δευτερόλεπτο το σώμα, ο οργανισμός περνά όλη αυτή την εξουθενωτική διαδικασία στην υποψία ενός και μόνο αόριστου φόβου, φανταστείτε τι γίνεται όταν είμαστε εκτεθειμένοι στην υποψία αυτού του ακαθόριστου διαρκούς φόβου για μέρες και μήνες. Αυτή η διαρκής αίσθηση ακαθόριστου φόβου, είναι, η Κρίση Πανικού.

Τα συνηθέστερα συμπτώματα της κρίσης πανικού είναι έντονος φόβος, άγχος, πανικός, αίσθημα επέλευσης τρέλας, αίσθημα απώλειας ελέγχου και επερχόμενου θανάτου.

Η χώρα μας βρίσκεται τα δύο τελευταία χρόνια σε διαρκή οικονομική και κοινωνική κρίση δημιουργώντας στους πολίτες της το διαρκές αίσθημα έντονου φόβου, δηλαδή την Κρίση Πανικού. Ο εγκέφαλος αναζητά μάταια κάτι γνώριμο για να ηρεμήσει και δεν το βρίσκει. Έτσι εξηγείται η περίεργη χαοτική εικόνα που καλούμεθα να αντιμετωπίσουμε στους κόλπους μιας επιχείρησης και η δυσκολία μας να τη διαχειριστούμε. Αν η σημερινή κοινωνία μας νοσεί από μια συγκεκριμένη ψυχική ασθένεια, αυτή είναι η κρίση πανικού.

Τα άσχημα νέα είναι ότι η συλλογική κρίση πανικού, δηλαδή πολλοί άνθρωποι συγκεντρωμένοι σε ένα συγκεκριμένο μέρος που με τον ένα ή τον άλλο τρόπο φέρουν έντονα συμπτώματα κρίσης πανικού και που μάλιστα καλούνται να είναι εποικοδομητικοί και παραγωγικοί – Δε μπορούν με κανένα τρόπο να λειτουργήσουν μόνο με τα έως τώρα γνώριμα μέσα management. Είναι αδύνατο. Το αποτέλεσμα είναι ακόμη περισσότερο stress που τους οδηγεί άμεσα σε κατανάλωση χαπιών (αντικαταθλιπτικά και αγχολυτικά χάπια τα οποία καταναλώνουν πάρα πολλοί άνθρωποι πλέον). Τα χάπια αυτά τους ρίχνουν σε υποτονικές καταστάσεις για να μη καταρρεύσουν στη πίεση και που κατά συνέπεια γίνονται ακόμη πιο αντιπαραγωγικοί και αργοί, με αποτέλεσμα οι επιχειρήσεις να έχουν μπει σε ένα φαύλο κύκλο νοχελικότητας και αρρυθμίας χωρίς διέξοδο.

Τα καλά νέα προέρχονται από πρόσφατες επιστημονικές τοποθετήσεις που αναφέρονται στην ανθεκτικότητα και προσαρμοστικότητα, Στοιχεία της ανθρώπινης φύσης.

Οι όροι ανθεκτικότητα και προσαρμοστικότητα, αρχικά, αναπτύχθηκαν στο επιστημονικό πεδίο της οικολογίας, προκειμένου να ερμηνεύσουν το φυσικό γίγνεσθαι. Τα τελευταία χρόνια, υιοθετήθηκαν από τις κοινωνικές επιστήμες για να δώσουν μια νέα, συναρπαστική ερμηνεία του κοινωνικού γίγνεσθαι. Η ανθεκτικότητα και η προσαρμοστικότητα δεν είναι θεωρητικές έννοιες που επιδιώκουν απλά να πλαισιώσουν ένα τρόπο δράσης είτε αντίδρασης. «Ο καθένας μπορεί να αντιληφθεί εμπειρικά τις εν λόγω έννοιες με το εξής απλό παράδειγμα» όπως εξηγεί ο καθηγητής κ. Ζαμοζί, και το παραθέτει.

 «Το γεγονός ότι έχουμε μια σταθερή θερμοκρασία στο χώρο που ζούμε ή εργαζόμαστε, δεν σημαίνει ότι δε μπορούμε να επιβιώσουμε και σε άλλες συνθήκες. Μπορεί να αισθανθούμε άβολα, μπορεί να παραπονεθούμε για κρύο ή ζέστη, αλλά το βέβαιο είναι ότι θα επιβιώσουμε. Δηλαδή, αργά ή γρήγορα, θα προσαρμοσθούμε. Κατά τον ίδιο τρόπο, τα κοινωνικά συστήματα που είναι το ίδιο «ζωντανά» και δυναμικά, έχουν εν τη γενέσει τους την ικανότητα να αντέχουν και να προσαρμόζονται».

Από τη μία λοιπόν, έχουμε ένα ανθρώπινο δυναμικό διαρκώς εκτεθειμένο σε συνθήκες που προκαλούν κρίση πανικού κι από την άλλη έχουμε ευτυχώς τα στοιχεία της ανθεκτικότητας και προσαρμοστικότητας του ανθρώπου ως ισχυρές αμυντικές δυνάμεις ενάντια σε στρεσογόνες καταστάσεις. Τις νέες συνθήκες της σύγχρονης κρίσης τις συναντάμε με τις εξής συμπεριφορές μέσα σε μία εταιρία:

Οι εργαζόμενοι καθυστερούν να προσέλθουν στην εργασία τους, βαρύ κλίμα στους διαδρόμους, άρνηση διεκπεραίωσης παραπάνω αρμοδιοτήτων, ξεσπάσματα λυγμών ή θυμού, παρεξηγήσεις, γιγάντωση συμπλεγμάτων μεταξύ των εργαζομένων (αντιπάθειες, σχέσεις, ίντριγκες, κουτσομπολιά), χαμηλή απόδοση, πανικός και αντιστάσεις, νοχελικότητα, επίκριση, επικαλυμμένος θυμός, δουλοπρεπείς συμπεριφορές χωρίς όμως πρακτική συμμετοχή στο συλλογικό αποτέλεσμα, κρίσεις μανίας και υπεραισιόδοξης εκτίμησης των ικανοτήτων, υποσχέσεις και στόχοι ανέφικτοι, δυσκολία επικοινωνίας, κλείσιμο στον εαυτό, καμία ιδιαίτερη πρωτοβουλία ή ενθαρρυντική συμμετοχή σε μια κοινή προσπάθεια, φαινόμενα υπέρμετρης προσπάθειας που οδηγούν στην άμεση παραίτηση από αυτή, φωνές, γέλια, ειρωνικά σχόλια ή έντονες υποκριτικές και προκλητικές συμπεριφορές. Για να λειτουργήσει μία επιχείρηση χρειάζεται να λειτουργεί η ιεραρχία της, να υπάρχει συνεννόηση μεταξύ των τμημάτων και χρονοδιαγράμματα που τηρούνται. Από την άλλη μεριά όμως χρειάζεται να διασχίσουμε όλες τις πιο πάνω ποικίλες συμπεριφορές και αντιστάσεις ανά άτομο, που πλέον δε βλέπει ελπίδα, όραμα, ευκαιρία, που δε του φτάνουν τα χρήματά του πια, που η δουλειά του δε του προσφέρει μια παραγωγική θέση στη κοινωνία μα μια θέση που πρέπει να θεωρεί τον εαυτό του τυχερό που την έχει ακόμη και που πληρώνεται από αυτή. Τώρα πια δε του φταίει μόνο η επιχείρηση, η διοίκηση. Του φταίει το κράτος, η πολιτική ασυδοσία. Του φταίνε οι νόμοι, του φταίει η ίδια του η ζωή που δεν έχει νόημα πια. Πολύ γρήγορα οι άνθρωποι οδηγούνται στις κρίσεις πανικού, το σώμα τους αρρωσταίνει, παίρνουν χάπια, ενώ παράλληλα λαμβάνουν αρμοδιότητες που ενώ φαίνεται πως παλεύουν, οι προσπάθειές τους δε φέρουν το θεμιτό αποτέλεσμα. Οι πωλήσεις πέφτουν, τα έσοδα μειώνονται, γίνονται περικοπές, τα τμήματα συγχωνεύονται, που σημαίνει: ακόμη πιο κοντά οι άνθρωποι που ήδη οι ψυχικές τους δομές σαν ωρολογιακές βόμβες είναι έτοιμες να εκραγούν, αν ήδη δεν το έχουν κάνει. Μια συλλογική αναρχία που φαίνεται να μην υπακούει άμεσα ή έμμεσα στους κανόνες και τους νόμους που διέπουν μια επιχείρηση. Το γεγονός αυτό υπονομεύει τις πρακτικές του management, που όλα αυτά τα χρόνια εφαρμοζόντουσαν με δεδομένη τη σταθερότητα του ανθρώπινου παράγοντα. Άρα, αυτό που τώρα χρειάζεται είναι να σταθεροποιήσουμε πάλι τους ανθρώπους, ώστε οι γνωστές πρακτικές του management να μπορέσουν και πάλι να είναι αποτελεσματικές. Πως μπορεί να γίνει αυτό;  Πως οι όροι Ανθεκτικότητα και Προσαρμοστικότητα μπορούν να αξιοποιηθούν ώστε να βάλουμε στη σειρά τους και πάλι τους σπονδύλους της ραχοκοκαλιάς μιας εταιρίας ώστε να ξανακινηθεί;

Απαιτείται φυσικά μια άλλη επιστημονική γνώση, που δεν την είχαμε χρησιμοποιήσει αλλά ευτυχώς τώρα που τη χρειαζόμαστε είναι διαθέσιμη και μάλιστα στη πρακτική της εφαρμογή. Δηλαδή όσα χρειάζονται από την επιστήμη αυτή, οργανωμένα σε μία μέθοδο. Σίγουρα η λύση δεν είναι να γίνουμε ψυχολόγοι. Όμως αυτό δε σημαίνει πως δε μπορούμε να ξέρουμε τουλάχιστο τις βασικές ψυχικές δομές και τον τρόπο που η κάθε μία με τη κατάλληλη συμπεριφορά και αντιμετώπιση μπορεί να γίνει ανθεκτική, προσαρμοστική, άρα, παραγωγική.

Μέσα στους κόλπους μιας εταιρίας συναντάμε τις δύο βασικές ψυχικές δομές του ανθρώπου. Τη νεύρωση και τη ψύχωση.  Όταν μιλάμε για ψυχική δομή εννοούμε το οικοδόμημα της ψυχής και τα υλικά του, δηλαδή, αν έχει γερά και σταθερά υλικά ή είναι ετοιμόρροπο. Στη περίπτωση της νεύρωσης, ισχύει το πρώτο. Μια αρκετά γερή ψυχική κατασκευή που μπορεί να κατακλύζεται από άγχη αλλά δε καταρρέει εύκολα. Σε αυτή τη περίπτωση ανήκει η κατηγορία αυτή των υπαλλήλων που μόνιμα αμφισβητούν την εξουσία, που όμως χρειάζονται ενθάρρυνση, όραμα, κίνητρα, ανταγωνιστικότητα και αίσθηση ελευθερίας. Συχνά είναι αυτοί που δημιουργούν φήμες, ίντριγκες και μικροεξεγέρσεις καλυμμένες πίσω από ένα προσωπείο συμβατικότητας και δουλοπρέπειας. Επίσης είναι εκείνοι που συχνά παθαίνουν κρίσεις πανικού και ψυχοσωματικά, άρα, είναι αυτοί που συχνά λείπουν από τη δουλειά τους και εξαντλούν την άδεια τους από πολύ νωρίς. Στη περίπτωση της ψύχωσης, ισχύει το δεύτερο. Μια ετοιμόρροπη ψυχική κατασκευή χωρίς γερά θεμέλια που χρειάζεται τσιμεντοενέσεις και υποστυλώματα για να μη καταρρεύσει στη πρώτη δόνηση. Η ψύχωση είναι είτε η Σχιζοφρένεια, είτε η Παράνοια. Σε αυτή τη δομή ανήκει η κατηγορία των εργαζομένων με ιδιοτροπίες, που έχουν όμως ανάγκη τον Άλλον, με Α κεφαλαίο,  μια ισχυρή ηγετική φιγούρα. Αν τους δώσουμε κίνητρα και όραμα θα χαθούν μέσα σε αυτά, θα καταρρεύσουν αδυνατώντας να βάλουν μια σειρά, ένα όριο, ένα στόχο. Τα θέλουν έτοιμα. Μπορούν να κάνουν και τη πιο δύσκολη δουλειά αρκεί να είναι ξεκάθαρος ο τρόπος που θα τους εξηγηθεί και τα αποτελέσματα που θα τους ζητηθούν. Λειτουργούν καλά με τα χρονοδιαγράμματα, είναι συνεπείς με αυτά, αρκεί μέχρι τη λήξη της διορίας να μην τους αγχώσει στο παραμικρό κανείς. Τότε θα έχουμε τη κατάρρευση. Μια μικρή επεξήγηση για τη σχιζοφρένεια και τη παράνοια που βρίθουν μέσα σε μια επιχείρηση, θα τη δώσω με δύο συγκεκριμένα παραδείγματα.

Το πρώτο παράδειγμα αφορά ασφαλιστή μεγάλης ασφαλιστικής εταιρίας. Η διάγνωσή του είναι σχιζοφρένεια και μάλιστα με μια ροπή προς τη μανιοκατάθλιψη. Μανιοκατάθλιψη είναι η απότομη μετακίνηση από τη μία ακραία ψυχική κατάσταση σε μία άλλη. Δηλαδή από τη κατάθλιψη και την ακινησία στην μανία και την υπερκινητικότητα. Ξεκίνησε λοιπόν θεραπεία με αφορμή το εξής: για πολύ μεγάλο διάστημα υπήρξε άριστος ασφαλιστής με πολλές επιτυχίες, βραβεία, ταξίδια και φήμη. Ξαφνικά άρχισε να καταρρέει. Με ιλιγγιώδη ταχύτητα άρχισε να χάνει τη πρωτιά, τα κίνητρα, τη δόξα, το κέφι, τα ταξίδια. Πολύ γρήγορα από εκεί που ήταν ο αγαπημένος «φίλος» του διευθυντή του άρχισε να είναι το μαύρο πρόβατο, το παράδειγμα προς αποφυγή. Του ήταν πολύ δύσκολο να ορθοποδήσει, να ξανά θυμηθεί πώς είναι να είσαι πρώτος. Είχε βουλιάξει σε μια μελαγχολία, αυτοήττα έτοιμος να εγκαταλείψει τη καριέρα του, την εταιρία του. Το πρόβλημά του δημιουργήθηκε από τη στιγμή της αλλαγής της διάθεσής του, από την υπερκινητικότητα στην αδράνεια και την κατάθλιψη. Οι ανώτεροί του μη μπορώντας να αξιολογήσουν την αλλαγή αυτή, άρχισαν να του ζητούν με επιμονή άμεσα αποτελέσματα και συγκεκριμένες συμπεριφορές που κατά τη γνώμη τους θα τα εξασφάλιζαν. Αυτό τον οδήγησε στη κατάρρευση. Αντίθετα, αν υπήρχαν οι κατάλληλες γνώσεις ώστε η διαχείρισή του να ήταν διαφορετική, θα μπορούσε να συνεχίσει να είναι παραγωγικός. Τελικά, επανήλθε στις πρωτιές, αφού αναγκάστηκε να αναζητήσει τη διέξοδο από το πρόβλημα, σε ένα ψυχολόγο. Αυτό έγινε, μόνο, από τη σωστή διάκριση της δομής του και τη κατάλληλη διαχείρισή της.

Το δεύτερο παράδειγμα αφορά τη δεύτερη μορφή ψύχωσης, τη παράνοια. Πρόκειται για ένα ανώτερο διοικητικό στέλεχος επίσης μεγάλης ασφαλιστικής εταιρίας. Άρχισε να μην θέλει να πηγαίνει στη δουλειά και να κλείνεται στον εαυτό του. Να μην είναι παραγωγικός και να μην έχει καμία διάθεση για επικοινωνία κάτι που η θέση του, απαιτούσε. Τα προβλήματά του άρχισαν από τη στιγμή που το τμήμα του συγχωνεύτηκε με άλλα, υπό νέα διεύθυνση. Συνέπεια της κρίσης. Ο νέος διευθυντής ήταν αυστηρός, ακριβοδίκαιος αλλά εριστικός με έντονη της διάθεση κριτικής και επίκρισης. Βασικό γνώρισμα της παράνοιας είναι ότι ο ασθενής βλέπει στους άλλους τον εχθρό, στο ακραίο άγχος νιώθει να καταδιώκεται, θέλει να τρέξει να σωθεί, να κρυφτεί, να μη τον βρουν. Ο διευθυντής συνέχιζε να είναι εριστικός και να του κάνει παρατηρήσεις με αποτέλεσμα να του θεριεύει την παράνοια. Τώρα πια δεν τον καταδίωκε μόνο ο διευθυντής αλλά και οι υπόλοιποι συνάδελφοι στο τμήμα του. Ένα τυχαίο γελάκι ή ένα περίεργο για τον ασθενή βλέμμα, ήταν αιτία πανικού και κατάρρευσης. Του ήταν αδύνατο να εργαστεί πια σε αυτή την εταιρία που επί είκοσι περίπου χρόνια υπήρξε άριστος και υπόδειγμα υπαλλήλου με πολλούς επαίνους και βραβεία. Αν ο διευθυντής ήξερε να διακρίνει τις πολύ απλές αλλά έντονες ενδείξεις της ψυχικής αυτής δομής, τότε, θα μπορούσε να διαχειριστεί ιδανικά το στέλεχος, όχι μόνο αποτρέποντας τη κατάρρευσή του αλλά αυξάνοντας την αποδοτικότητα και το ενδιαφέρον του για την εταιρία. Και σε αυτή τη περίπτωση το συγκεκριμένο στέλεχος διασώθηκε, νιώθοντας το ιατρείο του ψυχολόγου ως καταφύγιο, έχοντας κάποιον απέναντί του χωρίς καμία διάθεση κριτικής, είτε αρνητικής είτε θετικής. Διότι έχουμε συνηθίσει να πιστεύουμε ότι η «κριτική» ενέχει αρνητικό πρόσημο ενώ σε αυτή τη περίπτωση παράνοιας, ακόμη και μια θετική κριτική μπορεί να επιφέρει αποσταθεροποίηση.

Αν σταθήκαμε σε αυτά τα δύο παραδείγματα είναι για να επιτονίσω την ανάγκη να γνωρίζουμε πως πέρα την ηλικία, τα πτυχία, το κουστούμι ή ταγέρ ενός υπαλλήλου στη εταιρία μας, είναι άμεση ανάγκη πια, να γνωρίζουμε, τουλάχιστο, ότι υπάρχουν συγκεκριμένες ψυχικές δομές στους ανθρώπους με τις ανάλογες «οδηγίες χρήσης» τους.

Πάντα υπήρχαν ψυχικές δομές. Η μεγάλη διαφορά είναι πως σε αυτή τη κρίση είναι έντονα αντιληπτές. Αυτό διότι αυτή η κρίση είναι σαν ένας σεισμός με πολλά ρίχτερ που ήδη κρατά δύο χρόνια και ταρακουνά έντονα τις ψυχικές δομές των ανθρώπων. Ψυχικά οικοδομήματα που έχουν υποστεί φθορές, άλλα περισσότερες κι άλλα λιγότερες, μερικά μάλιστα έχουν ήδη καταρρεύσει. Δε γίνεται να μη το ξέρουμε αυτό, δε κάνει εφόσον το ξέρουμε να το αγνοούμε. Διότι ακριβώς αυτή η λεπτομέρεια μας βοηθά να εντοπίσουμε τη φωτιά μέσα στην επιχείρησή μας ενώ έως σήμερα βλέπαμε τον καπνό μη μπορώντας να εξηγήσουμε τι συμβαίνει και δε λειτουργούν αποτελεσματικά πλέον, πολλές γνωστές τακτικές management. Διότι δε γίνεται να διοικηθούν όλοι με τον ίδιο τρόπο, όχι τώρα πια. Αυτή η κρίση έχει ως γνώρισμα την κρίση στις ψυχικές κατασκευές των ανθρώπων. Κι αν μέχρι τώρα ήταν χάσιμο χρόνου να ασχοληθούμε με αυτές τις ανόητες, φλύαρες και χρονοβόρες διαδικασίες όπως η ομαδοποίηση και ανίχνευση των δυνατοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού μας, τώρα επιβάλλεται περισσότερο από ποτέ.

Αλλά δεν είναι αρκετό να διακρίνουμε αν κάποιος ανήκει είτε στη δομή της νεύρωσης είτε σε αυτή της ψύχωσης. Θα πρέπει ταυτόχρονα αυτό να συμπληρωθεί από μια πρόσθετη πληροφορία. Παρά τα δισεκατομμύρια των ανθρώπων που ζουν στη γη, σχετικές μελέτες έχουν αποδείξει ότι όλοι κατατάσσονται σε μόνο δέκα είδη προσωπικοτήτων. Μεταιχμιακή, Αντικοινωνική, Υστερική, Ιδεοψυχαναγκαστική, Εξαρτημένη, Σχιζοειδής, Σχιζότυπη, Παρανοειδής, Αποφευκτική, Ναρκισσιστική.

Η Προσωπικότητα αρχίζει να αναπτύσσεται από τη γέννησή μας. Είναι σύνθετη και κυρίως ψυχοκοινωνική έννοια. Με αυτή δηλώνεται η δυναμική, σταθερή οργάνωση των ψυχικών κυρίως γνωρισμάτων μας. Στη καθημερινή συναναστροφή μας με τους ανθρώπους διακρίνουμε διαφορές στο τρόπο επικοινωνίας τους. Αντιλαμβανόμαστε τη διαφορετικότητά τους χωρίς όμως να μπορούμε να εντοπίσουμε τα διακριτά εκείνα στοιχεία που θα μας βοηθήσουν να αναγνωρίσουμε την ιδιαιτερότητα της προσωπικότητάς τους. Θα σταθώ λίγο περιληπτικά στα χαρακτηριστικά αυτά για τη κάθε μία από τις δέκα προσωπικότητες, ξεχωριστά.

ΑΝΤΙΚΟΙΝΩΝΙΚΗ – ΨΥΧΟΠΑΘΗΤΙΚΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑ. (Θα κάνω ότι θέλω, όταν το θέλω). Μη λεκτικό μήνυμα: Εκλεπτυσμένη κοινωνική εικόνα αλλά κάτι από υπόκοσμο βγαίνει από μέσα του.

ΜΕΤΑΙΧΜΙΑΚΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑ. (Σήμερα θέλω να σε φροντίσω και αύριο ίσως σε παρατήσω). Μη λεκτικό μήνυμα: Διπλά μηνύματα, αίσθηση του απρόβλεπτου, αίσθηση ότι το άτομο πάντα κάτι κρύβει και δεν ομολογεί την αλήθεια του.

ΙΔΕΟΛΗΠΤΙΚΗ – ΚΑΤΑΝΑΓΚΑΣΤΙΚΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑ. (Απλά δε θέλω να κάνω λάθος). Μη λεκτικό μήνυμα: Όλα είναι σε τάξη στη ζωή του μα σου δίνει την αίσθηση πως αν του κουνήσεις κάτι από το γραφείο του θα διαλυθεί.

ΝΑΡΚΙΣΣΙΣΤΙΚΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑ. (Η προσταγή μου, είναι, επιθυμία σου!). Μη λεκτικό μήνυμα: Μη βλέπεται που σας χαμογελώ, αν δείξω πραγματικά τη δύναμή μου θα σας αφανίσω όλους!!

ΠΑΡΑΝΟΕΙΔΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑ. (Δε μπορείς να εμπιστεύεσαι κανέναν). Μη λεκτικό μήνυμα: Σε παρακολουθώ στενά, ούτε να το σκεφτείς να μου τη φέρεις, διότι είναι σίγουρο ότι θες να μου τη φέρεις!!)

ΟΙΣΤΡΙΟΝΙΚΗ (ΥΣΤΕΡΙΚΗ)– ΔΡΑΜΑΤΙΚΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑ. (Κάνε με το κέντρο της ζωής σου αλλιώς θα πεθάνω). Μη λεκτικό μήνυμα: Θα γίνω αυτό που θες αρκεί να κινείται πάντα γύρω από εμένα η προσοχή σου.

ΣΧΙΖΟΕΙΔΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑ. (Μπορεί να χτυπάς, αλλά, κανείς δεν είναι μέσα). Μη λεκτικό μήνυμα: Σου αφήνουν μια βαθιά αίσθηση μελαγχολίας και μοναξιάς παρ’ όλο που μπορεί να μιλούν και να δείχνουν χαρούμενοι.

ΣΧΙΖΟΤΥΠΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑ. (Βιώνω το κόσμο μέσο της έκτης μου αίσθησης). Μη λεκτικό μήνυμα: Πες μου γρήγορα αυτό που θες διότι σε λίγο χάνω επαφή και πάω να μιλήσω στους φίλους μας από το Κρόνο.

ΕΞΑΡΤΗΜΕΝΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑ. (Κάποιος να με προσέχει). Μη λεκτικό μήνυμα: Ναι, ναι, ναι ότι κι αν πεις έχεις απόλυτο δίκαιο.. αρκεί να μη με αφήσεις λεπτό από κοντά σου.

ΑΠΟΦΕΥΚΤΙΚΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑ. (Θέλω να μ’ αγαπάς αλλά ξέρω ότι θα με μισείς). Μη λεκτικό μήνυμα: Ξέρω ξέρω θέλεις το καλό μου αλλά πολύ γρήγορα θα μου αποδείξεις πως όλα αυτά τα κάνεις μόνο για προσωπικό σου όφελος και βάση σχεδίου!

Αναγνωρίζοντας την εκάστοτε προσωπικότητα αναγνωρίζουμε και τον τρόπο διοίκησης σε κάθε μία από αυτές. Αν φερθούμε με τον ίδιο τρόπο στην Αντικοινωνική προσωπικότητα και την Εξαρτημένη, μπορεί την πρώτη να την κινητοποιήσουμε και την δεύτερη να την θέσουμε εκτός λειτουργίας.

Είδαμε λοιπόν τι σημαίνει κρίση πανικού και τις βαθιές συνέπειές της στις ψυχικές δομές των ανθρώπων. Είναι ο σεισμός πολλών ρίχτερ που θέτει υπό δοκιμασία τα ψυχικά οικοδομήματα. Κατόπιν βάση των δύο εννοιών της ανθεκτικότητας και της προσαρμοστικότητας οδηγηθήκαμε στις δύο ψυχικές δομές του ανθρώπου. Τη νεύρωση και την ψύχωση. Εξετάσαμε πως αυτές οι δύο δομές λειτουργούν υπό συνθήκες κρίσης και πανικού και είδαμε ότι αυτές οι δύο δομές στην ουσία υποδεικνύουν τη κατάσταση αυτών των ψυχικών οικοδομημάτων υπό συνθήκες κρίσης και πανικού όπου με τη σωστή διαχείρισή τους μπορούν να «αντέξουν» και να «προσαρμοστούν» στα νέα δεδομένα αυτής της κρίσης. Τέλος επιτονίσαμε την αναγκαιότητα αναγνώρισης των προσωπικοτήτων. Κάθε προσωπικότητα από τις δέκα μπορεί εξίσου να ανήκει είτε στη μία δομή της ψύχωσης είτε στην άλλη της νεύρωσης. Δεν αρκεί λοιπόν κανείς να γνωρίζει μόνο την αντοχή ή τη κατάσταση του ψυχικού οικοδομήματος του κάθε ανθρώπου στο εργασιακό περιβάλλον το οποίο άμεσα διοικεί. Χρειάζεται να γνωρίζει δέκα ειδών savoir vivre  ανάλογα τη προσωπικότητα. Άλλες ανάγκες αντιμετώπισης έχει μια παραθαλάσσια οικοδομή, άλλες μια οικοδομή στους πρόποδες ενός λόφου, στη κορυφή ενός βουνού ή επί της οδού Διονυσίου Αρεοπαγίτου.

Το να διοικεί κανείς, ποτέ δεν ήταν μια εύκολη δουλειά. Το να διοικεί όμως και να διαχειρίζεται το ανθρώπινο δυναμικό του σε αυτή τη κρίση, είναι ακόμη πιο πολύπλοκο. Χρειάζεται κατά συνέπεια η εισαγωγή των βασικών αρχών της κοινωνικής ψυχολογίας σαν ένα πρόσθετο εργαλείο διοίκησης. Αυτό το πρόσθετο εργαλείο θα εξασφαλίσει και θα διατηρήσει την απαραίτητη εργασιακή ηρεμία τόσο στα στελέχη όσο και στο άλλο προσωπικό. Τα καλά νέα είναι ότι αυτό το εργαλείο υπάρχει, εφαρμόζεται ήδη σε αρκετές ευρωπαϊκές χώρες ανάλογα τη θέση στην οποία βρίσκεται η κοινωνική και οικονομική πραγματικότητά τους. Για παράδειγμα διαφορετικά εισάγεται αυτό το εργαλείο διοίκησης σε μια επιχείρηση στην Αγγλία, διαφορετικά στη Γαλλία και οπωσδήποτε διαφορετικά εισάγεται στην Ελλάδα όπου και κρίνεται απαραίτητη και χρήσιμη η εφαρμογή του.  

Συχνά μιλάμε για τις διαφορές μεταξύ manager και ηγέτη. Θεωρώ ότι το ιδιαίτερο στοιχείο που αναδεικνύει τον manager σε ηγέτη, είναι η ικανότητά του να διακρίνει τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά των συνεργατών του και να τα αξιοποιεί, όχι μόνο για το καλό της επιχείρησης, αλλά και για τη δική τους αυτοεκτίμηση. Αυτό σήμερα είναι πλέον απαραίτητο στην καθημερινή συμπεριφορά των managers κάθε επιπέδου διοίκησης.

Να γίνουν δηλαδή όλοι ηγέτες; Όχι ακριβώς. Αλλά να προστεθεί μια νέα συστηματική γνώση στην προσέγγιση των ανθρώπων της κρίσης, είναι εφικτό. Και είναι αναγκαίο.

Η γνώση αυτή αποτελεί ένα συνδυασμό της επιστήμης της ψυχολογίας (πιο συγκεκριμένα, της Κοινωνικής Ψυχολογίας), με την επιστήμη του management. Είναι στην ουσία μια μέθοδος που προσωπικά αποκαλώ CCA. Contemporary Crisis Aid. Αρωγή στη σύγχρονη κρίση.

Μέσα στη κρίση υπάρχουν σίγουρα και οι ευκαιρίες. Πρέπει να τις δει κανείς και να κινηθεί προς αυτές. Ένα επιχειρηματικό περιβάλλον στηριγμένο σε σταθεροποιημένους μέσα στη κρίση συνεργάτες, θα κάνει τη διαφορά.